Wie jeder Manager eine Kultur schaffen kann, die funktioniert

Wer ein leistungsstarkes Unternehmen führen will, kann sich keine Mitarbeiter leisten, die nur mitfahren. Vom Eckbüro bis zum Abstellraum müssen Ihre Mitarbeiter voll engagiert sein. Mit anderen Worten, sie müssen laut Adrian Gostick und Chester Elton, Co-Autoren der Bestseller „The Carrot Principle“ und „The Orange Revolution“, „all in“ sein.

Um zu verstehen, wie einige Manager ihre Mitarbeiter dazu bringen können, sich von ganzem Herzen für die Unternehmenskultur zu engagieren, haben sich Gostick und Elton, die Mitbegründer des globalen Schulungs- und Beratungsunternehmens The Culture Works, mit Towers Watson, einem Beratungsunternehmen für Leistungsverbesserung, zusammengetan Analysieren Sie die Ergebnisse einer weltweiten Arbeitskräftestudie mit 300.000 Personen, die während der schlimmsten Zeit der Rezession durchgeführt wurde. Sie fanden heraus, dass die heutigen Hochleistungsorganisationen eine unverwechselbare Art von Kultur haben, in der die Mitarbeiter an ihre Führungskräfte und an die Mission, Werte und Ziele des Unternehmens glauben. Diese Mitarbeiter sind nicht nur engagiert, sondern auch befähigt und voller Energie. Kurz gesagt, sie sind alle dabei.

Dies führt zu erstaunlichen Ergebnissen – die durchschnittlichen jährlichen Betriebseinnahmen sind dreimal höher als bei Unternehmen, denen eine solch positive Kultur fehlt.

Auf der Grundlage dieser bahnbrechenden Forschung und ihrer umfassenden Beratungserfahrung haben Gostick und Elton einen einfachen, siebenstufigen Fahrplan entwickelt, dem alle Manager folgen können, um eine Leistungskultur in ihren eigenen Teams zu schaffen. Sie beschreiben diesen Fahrplan in ihrem neuen Buch „ All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results “ (Free Press, 2012).

Die beiden Autoren haben kürzlich einige ihrer Erkenntnisse mit BusinessNewsDaily geteilt.

BusinessNewsDaily: Was ist eine „brennende Plattform“ und warum ist es wichtig, eine Glaubenskultur zu schaffen?

Adrian Gostick: Wenn Sie an eine brennende Plattform denken, stellen Sie sich eine Explosion auf einer Bohrinsel in der Nordsee vor. Ein Arbeiter steht am Rand der Plattform, während hinter ihm Feuer wogt. Er springt ins eisige Meer. Nachdem er an Bord eines Rettungsbootes geschleppt wurde, wird er gefragt, warum er in die Unsicherheit gesprungen ist. Er antwortet: „Besser wahrscheinlicher Tod als sicherer Tod.“

Der Punkt: Nur die wörtliche „brennende Plattform“ könnte eine radikale Verhaltensänderung bewirken. Ihr Team rennt vielleicht nicht um sein Leben, aber angesichts des viel, viel härteren Wettbewerbs sind Sie heutzutage zweifellos mit Problemen konfrontiert, die Ihre Existenzgrundlage und das Überleben Ihres Unternehmens bedrohen. Ihre Fähigkeit, die wichtigsten brennenden Probleme, mit denen Sie konfrontiert sind, zu identifizieren und zu definieren und sie von den routinemäßigen Herausforderungen des Tages zu trennen, ist der erste Schritt, um Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, an Sie und an Ihre Vision und Strategie zu glauben.

Um eine Glaubenskultur zu schaffen – in der Mitarbeiter die Team- oder Unternehmensziele verstehen und sich ihnen anschließen – müssen Führungskräfte ihren Teams in sehr klaren Worten erklären, warum sie ihre Bemühungen verstärken und neu ausrichten müssen. Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, dass sie sich auf einer brennenden Plattform befinden, hat nicht mit Angst zu tun, sondern vielmehr darum, das Gespräch in ehrlichen und realen Begriffen zu gestalten, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren können.

BND: Was ist eine „Kultur der Kundenorientierung“ und warum ist sie wichtig?

Chester Elton: Eine Kultur der Kundenorientierung bietet Mitarbeitern Kanäle, um Probleme zu melden, die sie an vorderster Front sehen, und befähigt Menschen auf allen Ebenen, auf diese Herausforderungen mit Eifer und Kreativität zu reagieren. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, was Kunden an Konkurrenten attraktiv finden. Aber die besten Führungskräfte in unserer Studie ermutigten zur Wachsamkeit gegenüber disruptiven Lösungen oder Trends, die ihrem Unternehmen schaden oder nützen könnten.

Erfolgreiche Unternehmen tappen in verschiedene Fallen, darunter die Fixierung auf das, was sie erfolgreich gemacht hat, und das Nichtbemerken von etwas Neuem, das es verdrängt. Aus diesem Grund suchen kundenorientierte Organisationen aktiv nach Feedback von Kunden, wenn sie wachsen, und übertragen mehr Verantwortung in die Hände wichtiger Mitarbeiter, die gebeten werden, die gesamte Organisation voranzutreiben. Diese „Unruhestifter“ erhalten die Erlaubnis, kundenorientiert zu stören und zu innovieren.

BND: Ist eine agile Organisation dasselbe wie eine, die schnell agiert? Was sind die Merkmale einer agilen Organisation?

Gostick: Bei Agilität geht es nicht nur um Geschwindigkeit. Die neuen Daten, die wir veröffentlicht haben, zeigen, dass Hochleistungsunternehmen in dieser angeschlagenen Wirtschaft weitaus geschickter darin sind, Mitarbeiter durch die Launen des Marktes zu führen – und das kann zu erstaunlichen Finanzergebnissen führen. Tatsächlich haben unsere Forscher herausgefunden, dass die agilsten Unternehmen ein sattes dreimal höheres Umsatzwachstum aufweisen als ihre leistungsstarken Konkurrenten. Diese Agilität begann mit Managern, die von ihren Mitarbeitern als „authentisch“ angesehen wurden. Das bedeutete, dass Führungskräfte auf allen Ebenen eine klare Richtung vorgaben und Entscheidungen schnell trafen, sie respektvoll mit den Mitarbeitern umgingen und auf die von ihnen angesprochenen Probleme reagierten und sich schließlich in Übereinstimmung mit den erklärten Werten verhielten.

Und auf organisatorischer Ebene sahen sich diese agilen Unternehmen dem Wettbewerbsdruck des Marktes durch innovative Produktentwicklung, eine kundenorientierte Kultur und Integrität im Umgang mit ihren Kunden direkt gegenüber.

BND: Was sind die Herausforderungen beim Aufbau einer vertrauensvollen Organisation?

Elton: Ein wichtiger Weg, wie Manager Vertrauen aufbauen können, ist die Entwicklung von Transparenz und die Schaffung eines Umfelds, in dem alles geteilt wird. Das Fazit lautet: Ein Großteil des Misstrauens, das wir in Arbeitsgruppen feststellen, ist das Ergebnis eines Missverständnisses oder einer Fehlinterpretation der Absichten anderer, insbesondere von Führungskräften. Wenn wir uns nicht sicher sind, was um uns herum passiert, werden wir misstrauisch. Wir werden so geboren. Das ist ein Grund, warum Kinder vor dem Schlafengehen das Licht nicht ausschalten wollen. Wovor haben sie Angst? Nicht etwas, das sie sehen können, sondern etwas Unbekanntes, das sich im Schrank versteckt.

In einer dunklen Arbeitsumgebung, in der Informationen zurückgehalten oder nicht richtig kommuniziert werden, neigen Mitarbeiter dazu, das Schlimmste zu vermuten und Gerüchte treten an die Stelle von Fakten. Führungskräfte können diesen Prozess der Offenheit beginnen – das Graue vertreiben und den Mitarbeitern helfen, das Vertrauen in eine Kultur zurückzugewinnen. Durch ihr Beispiel können Führungskräfte Offenheit schaffen, die zu Vertrauen führt und einen wesentlichen Beitrag zu einer Kultur leistet, in der Mitarbeiter engagiert, befähigt und motiviert sind, sich mehr anzustrengen.

BND: Können Partnerschaften mit Ihrem Talent und Ihrer Organisationshierarchie friedlich koexistieren oder sind sie nicht miteinander vereinbar? Woher wissen Sie, was das richtige „Was ist für mich drin?“ für jede Person ist?

Gostick: Die hierarchische Struktur ist immer noch die effizienteste für Organisationen; Eine herausragende Eigenschaft großartiger Unternehmen ist jedoch die Fähigkeit des Managements auf allen Ebenen, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, geschätzt zu werden und Partner im Unternehmen zu sein. Es geht darum, Ihre Talente auf Augenhöhe zu behandeln, um Ihre Kultur zu verbessern und den Menschen zu helfen, sich motiviert zu fühlen, sich zu übertreffen und Ihnen in jedem Aspekt ihrer Arbeit ihren vollen Einsatz zu geben. Und das bedeutet, herauszufinden, was den Menschen in Ihrer Obhut am wichtigsten ist, oder ein WIIFM zu erstellen („Was habe ich davon?“). Die kurze Antwort auf die Frage, wie man ein WIIFM für jede Person erstellt, ist, sie zu fragen: Streben sie danach, die Karriereleiter zu erklimmen, zu wachsen und Fähigkeiten zu entwickeln, wollen sie Anerkennung usw.

BND: Was zeichnet eine Kultur der Wertschätzung und des Wohlwollens aus? Wie schafft man so eine Kultur?

Elton: Großartige Manager wissen großartige Arbeit zu schätzen; es ist so einfach. Wir haben in fast jedem erfolgreichen Arbeitsplatz, den wir in den letzten zwei Jahrzehnten untersucht haben, ein höheres Maß an Anerkennung gefunden. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die Art des Lobes von oben nach unten verstärkt, und wir begrüßen ihre Bemühungen, aber die Anerkennung von Manager zu Mitarbeiter und Peer-to-Peer sind beide wichtig und erfüllen unterschiedliche menschliche Bedürfnisse. Arbeitnehmer möchten wissen, dass ihre Chefs ihre Bemühungen sehen und sie wirklich wertschätzen. Dies knüpft an das Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit und des Wohlbefindens sowie an Entwicklungsmöglichkeiten an. Mitarbeiter brauchen aber auch die Bestätigung, dass sie von ihren Kollegen als vertrauenswürdig, zuverlässig und kreativ wahrgenommen werden. Das bestärkt, dass Sie akzeptiert werden und dass andere hinter Ihnen stehen.

BND: Wie kann man Rechenschaft positiv darstellen?

Gostick: Um eine großartige Kultur zu entwickeln, muss man einen Ort kultivieren, an dem die Menschen mehr tun müssen, als aufzutauchen und einen Spiegel zu beschlagen; Sie müssen Versprechen erfüllen. Ein Mangel an Rechenschaftspflicht ist eines der zerstörerischsten Elemente einer ineffektiven Arbeitskultur. Es zeigt sich in verpassten Fristen, Fehleinschätzungen, übertriebenen Versprechungen, persönlichem Versagen, geringfügigen Meinungsverschiedenheiten, unfairen Erwartungen und einem Marshmallow-Haufen von „Hätte haben sollen“.

In den Köpfen so vieler Geschäftsleute ist Rechenschaftspflicht von Natur aus negativ. „Zur Rechenschaft gezogen“ zu werden impliziert im Allgemeinen, dass irgendeine Art von Zurechtweisung oder Bestrafung bevorsteht. Wie oft bekommen Mitarbeiter die Nachricht, dass der Chef sie sehen möchte und spüren ein Kribbeln im Magen? Ja, gib mir nur eine Minute, während ich mich übergeben muss. Eine hartnäckige Führung wie diese ist keine wahre Rechenschaftspflicht; es ist Fehlersuche. Menschen zur Rechenschaft zu ziehen bedeutet, Verantwortung mit realistischen Zielen zuzuweisen, Fortschritte zu bewerten und positive Kurskorrekturen bei Meilensteinen vorzunehmen, Hindernisse zu beseitigen und dann den Kreis zu schließen, indem Erfolge gefeiert oder Misserfolge ehrlich und offen bewertet werden.