Warum Attitude Aptitude bei der Einstellung schlägt

Mark Murphy, Chief Executive Officer von Leadership IQ, einem Unternehmen für Führungstraining und Managementberatung, hat einige ernüchternde Neuigkeiten für kleine Unternehmen und Start-up-Unternehmen, die sich darauf vorbereiten, 2012 neue Mitarbeiter an Bord zu holen: Fast die Hälfte von ihnen wird scheitern vor ihrem zweiten Jahrestag und meistens liegt es nicht daran, dass sie nicht die richtigen Fähigkeiten haben – es liegt daran, dass sie nicht die richtige Einstellung haben.

In seinem neuen Buch „Hiring for Attitude“ (McGraw-Hill, 2011), das auf dreijähriger Forschung an 20.000 neuen Mitarbeitern basiert, beschreibt Murphy einen neuen Ansatz zur Auswahl von Leistungsträgern mit der richtigen Einstellung, um in Ihrer Unternehmenskultur erfolgreich zu sein. Vor kurzem teilte er BusinessNewsDaily einige seiner Schlüsselkonzepte mit.

BusinessNewsDaily: Was ist falsch daran, wie die meisten Unternehmen Mitarbeiter einstellen?

Mark Murphy: Wenn die meisten Manager davon sprechen, die „richtigen Leute“ einzustellen, meinen sie „hochqualifizierte Leute“, die die Aufgaben des Jobs erledigen können. Aber als unsere Forschung 20.000 Neueinstellungen aufspürte, scheiterten 46 Prozent von ihnen innerhalb von 18 Monaten, und 89 Prozent der Zeit lag es an der Einstellung und nicht an den Fähigkeiten. Es ist nicht so, dass Fähigkeiten nicht wichtig sind, aber wenn der beste Indikator für den Erfolg oder Misserfolg eines neuen Mitarbeiters von der Einstellung abhängt, dann ist die Einstellung eindeutig das, wofür wir einstellen müssen. Mit Versagen meinen wir, dass diese Leute gefeuert wurden, schlechte Leistungsbeurteilungen erhielten oder angeschrieben wurden. Zu den Einstellungsdefiziten, die diese gescheiterten Einstellungen zum Scheitern verurteilten, gehörten ein Mangel an Coachingfähigkeit, ein geringes Maß an emotionaler Intelligenz, Motivation und Temperament.

BND: Warum ist die richtige Einstellung so wichtig?

MM: Die „richtige“ Einstellung ist so einzigartig wie die Organisation, zu der sie gehört. Zum Beispiel sind Southwest Airlines und Ritz-Carlton beide großartige Unternehmen, aber die Einstellungen, die ihren jeweiligen Erfolg vorantreiben, sind so unterschiedlich wie Tag und Nacht. Und es versteht sich von selbst, dass jemand, der wettbewerbsorientiert und individualistisch ist, die perfekte Besetzung für ein provisionsgesteuertes Vertriebsteam sein kann, das auf Solo-Jäger setzt. Aber setzen Sie dieselbe Persönlichkeit in einer kollaborativen, lebenslustigen Teamkultur ein, und dieser individualistische Superstar ist zum Scheitern verurteilt.

BND: Kann ein Bewerber tatsächlich Attitüde vortäuschen? Was sind die Anzeichen, nach denen Sie suchen sollten?

MM: Absolut, und deshalb ist es so wichtig, genau die Einstellungen zu identifizieren, nach denen Sie suchen, verlässliche Interviewfragen zu erstellen, die die Wahrheit über die Einstellung enthüllen, und zuverlässige Antwortrichtlinien zu haben, anhand derer Sie die Antworten der Kandidaten auf Interviewfragen bewerten können.

Leadership IQ beschäftigt sich mit ziemlich hochmoderner Textanalyseforschung, die die Unterschiede im Sprachgebrauch zwischen High- und Low-Performern bewertet, die signalisieren können, wenn jemand eine Einstellung vortäuscht. Wenn Sie zum Beispiel High Performer bitten, Ihnen etwas über eine vergangene Erfahrung zu erzählen, antworten sie mit 40 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit als Low Performer mit Verben im Präteritum. Das liegt daran, dass High Performer tatsächlich die Erfahrung haben, die sie erzählen können, und sie haben keine Angst, Ihnen ihre Einstellung zu offenbaren.

BND: Warum ist es für kleine Unternehmen und Startups so wichtig, die richtige Person einzustellen?

MM: Zwei Gründe: Erstens sind die Teams und Arbeitsgruppen kleiner, sodass der Schaden, den jemand mit einer schlechten Einstellung anrichten kann, größer wird. Hier ist eine wichtige Übung: Fragen Sie jeden Ihrer Leistungsträger, ob er lieber mit Personalmangel oder mit jemandem mit schlechter Einstellung arbeiten möchte. Jedes Mal, wenn wir das tun, sagen die Leute immer „Personalmangel“.

Zweitens gibt es enorme Opportunitätskosten. Wie viele gute Gelegenheiten für neue Verkäufe oder neue Produkte usw. werden verpasst, während die falsche Person einen Platz einnimmt, der von einem echten Leistungsträger besetzt werden könnte oder sollte?

BN: Erzählen Sie mir von „Brown Shorts“.

MM: Brown Shorts sind die spezifischen Einstellungen, die Ihre Organisation von allen anderen unterscheiden. Der Name „Brown Shorts“ ist eine Hommage an Southwest Airlines und ihre einzigartige Kultur des Spaßes und stammt aus einer Geschichte, die ich von einem ehemaligen Southwest-Manager über eine Einstellungsrunde für neue Piloten gehört habe (normalerweise ernsthafte Leute, die formell in schwarzen Anzügen usw. gekleidet sind). . Der Southwest-Interviewer lud diese ernsthafte Gruppe ein, es sich in braunen Bermuda-Shorts bequem zu machen, die Teil der Southwest-Sommeruniform waren, aber es war eine Einladung, die vielen Piloten, die die Shorts sofort ablehnten, zu lächerlich erschien. Und das sagte Southwest, dass diese Leute großartige Piloten sein könnten, aber einfach nicht in eine lebenslustige Kultur passen würden.

BN: Welche Fragen sollten Sie stellen und wie sollten Sie sie formulieren?

MM: Sobald Sie Ihre Brown-Shorts-Einstellung entdeckt haben, verwandeln Sie sie einfach in Brown-Shorts-Fragen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie stellen fest, dass in Ihrem Unternehmen, wenn Sie Mitarbeiter bitten, etwas zu tun, was sie nicht können, High Performer proaktiv neue Fähigkeiten erwerben, während Low Performer die Hände hochwerfen und sich beschweren. Von dort geht es nur noch darum, es in eine Frage zu formulieren: „Könnten Sie mir von einer Zeit erzählen, in der Sie einen Auftrag bekommen haben und nicht wussten, was Sie tun sollen?“

Wir beginnen mit „Could you“ statt „Sag es mir“, weil es sich eher wie ein Gespräch als wie ein Interview anfühlt. Als Reaktion darauf sind die Kandidaten weniger zurückhaltend und teilen mehr. Und wir eliminieren alle Hinweise, wie zum Beispiel das Beenden der Frage mit „und was hast du gemacht?“. Die Frage offen zu lassen, kann für Interviewer eine beängstigende Aussicht sein, und es kann zu unangenehmer Stille kommen. Aber es ist der Schlüssel zur Unterscheidung zwischen High- und Low-Performern.

BN: Welche Fragen sollte man wie die Pest vermeiden?

MM: Überraschenderweise sind einige der häufigsten Interviewfragen auch die am wenigsten effektiven; einschließlich „Erzählen Sie mir von sich“ und „Was sind Ihre Schwächen?“ Einer der grundlegendsten Tests für die Wirksamkeit einer Interviewfrage ist das Ausmaß, in dem sie zwischen Leistungsträgern und Leistungsträgern unterscheidet. Doch auf die Frage: „Was sind Ihre Schwächen?“ Praktisch jeder Kandidat wird sagen, dass er „zu hart arbeitet“ oder „sich zu sehr darum kümmert“ oder „eine perfektionistische Ader hat“. Sie werden die wahre Einstellung von jemandem nicht herausfinden, indem Sie Fragen stellen, auf die jeder eine vorgefertigte oder vorbereitete Antwort hat.

BN: Wie lange sollten der Überprüfungs- und Befragungsprozess dauern?

MM: Die meisten Unternehmen verbringen zu wenig Zeit mit Bewerbungsgesprächen; Im Moment sind 60 Minuten ungefähr die mittlere Zeit. Wenn Sie das verdoppeln oder verdreifachen können, ist es immer eine gute Idee. Aber die meisten Interviewer berichten, dass sie innerhalb eines typischen 60-minütigen Interviews nur fünf oder sechs Brown-Shorts-Fragen benötigen, um ein erfolgreiches Interview zu führen.

BN: Wie können Sie feststellen, dass Sie die richtige Person gefunden haben?

MM: Einfach. Sie sind glücklich und zuversichtlich, Ihre braunen Shorts zu tragen. Und sie reihen sich schnell in die Reihen Ihrer Leistungsträger ein.